جستجوی مطالب

لوگوی دوستان

پیوندها

طراح قالب

ريشه هاي نوروز و آيين هاي نورو زي  

دوستان سلام:

امیدوارم سال خوبی پیش رو داشته باشید.

بهاری در پیش است و دید و بازدیدهایی.

این پست آخرین پست سال ۸۴ این وبلاگ می باشد.

امیدوارم سال بعد سال مبارکی برای شما و همچنین خانواده های محترمتان باشد.

سال ۸۵ پیشاپیش مبارک

در انديشه ي ايران باستان ؛ آغاز فروردين زمان فرود آمدن فرود هاي گذشته گان به زمين است .

فرود يك جز رو حاني انسان به حساب مي آيد كه همواره در گوهر ايزدي خود باقي مي ماند و هرگز به آلودگي هاي اخلاقي و فكري فرد آلوده نمي شود .با دگرگوني اعتقادات مردم فرورد ها فراموش شدند اما بسياري از آيين هاي نوروزي به گونه اي باقي ماندند . جاي فرود را عمو نوروز گرفت كه در زمان نو شدن سال به زمين

مي آيد و سال نو را به ارمغان مي آورد جشن چهار شنبه سوری جشن مقدماتي نوروز است كه هميشه با افروختن آتش همراه بوده است . ايرانيان باستان هميشه آتش مي افروختند ولي هيچ گاه از روي آن نمي پريدند زيرا آن را مقدس مي دانستند و چنين عملي را آلودن آتش مي پنداشتند به جشن چهار شنبه سوري مراسم ديگري نيز متصل است از جمله: فال گوش ايستادن – قاشق زني – پختن آش نذري از دور ترين ايام آيين سفره انداختن در مواقع بخصوص مذهبي مرسوم بوده است يكي از اين سفره ها كه در نوروز انداخته مي شد ورسمي عمومي بود . سفره اي بود كه براي تكريم و تقديس خداوند و شش امشا سپند او انداخته می شد.

( شش امشا سپند  عبارتند از :  اردیبهشت ،خرداد، مرداد ،شهریور ، بهمن ،اسفند )

  اين ها با هم مجموعي هفت گانه را تشكيل مي دادند و بدين لحاظ هفت ظرف يا سيني به احترام هفت عدد آن ها بر سر سفره  گذاشته مي شد .

كتاب مقدس: يكي از واجبات سفره نوروزي باستاني كتاب اوستا بود زيرا مي خواستند خوان خود را با كلام الهي متبرك سازند چون دين اسلام آمد قرآن جاي اوستا را گرفت امروزه تلاوت آياتي از قرآن و خواندن دعا بسيار پسنديده است بويژه در زمان تحويل سال نو .

آب : اين عنصر بسيار مقدس و ماهي شناور در آن به ايزد بانو آناهيتا (ناهيد) مربوط هستند چه آن الهه موكل آب بود و تضمين كننده زايش و باروري و فراواني و بركت از سوي ديگر آب با نور و روشني متحد شمرده شده و وجود آن در سفره نوروزي به معني حضور بيشتر نور و روشنايي نيز هست .

آتش : مقدس ترين عنصر نزد زرتشتيان آتش بوده كه نماد پاكي و نور خداوند است و تقديس آن تعظيم الهيت است امروزه بسياري از موارد منقلي زيبا اما بدون آتش در كنار سفره گذاشته مي شود و دانه هاي اسفند هم اغلب از اجزاي تشكيل دهنده خوان نوروزي بود

سبزه : نشانه سرسبزي و باروري طبيعت و فراواني ورفاه زندگي بوده و هست سبزه نوروزي بيانگر آرزوي آدميان براي سالي پر بركت و پر بار نيز مي باشد در ايران باستان سه ظرف از سبزه را به عنوان سه دستورعمل اصلي دين ( پندار نيك – گفتار نيك – كردار نيك ) در سفره مي نهادند و بيشتر گندم و جو و ارزن بود

آيينه : از آن جا كه آیینه با نور و تابش رابطه مستقيم دارد و مظهر روشني و فروغ به حساب آمده است گذاشتن آن بر سفره نوروزي از ايام دور مرسوم بوده و به معني نور و تقدس به خانه است.

تخم مرغ : نماد باروري و زايش و بقاي نسل است . گذاشتن تخم مرغ در سفره ي نوروزي به نيت تقويت توالد وحفظ دودمان انجام مي شده ؛ امري كه براي بقاي جامعه ضروري  بوده است وبه همن لحاظ كثرت اولاد هميشه از محسنات شمرده مي شد و داراي ثواب دبني نبز بود . رنگين كردن تخم مرغ ها براي جلوه ي بيشتر سفره ي نوروزي و چشمگير شدن آن است .

ميوه ها : سيب و انار از ميوه هايي هستند كه معمولا در سفره جاي دارد . سيب هم نشانه بركت و فراواني فراورده هاي كشاورزي است . انار نيز ميوه اي نظر كرده و مقدس است كه بعضي آن را ميوه ي بهشتي مي دانند به هر صورت انار با ان دانه هاي فراوانش نشانه فراواني نعمت و بركت است .

سكه : وجود سكه هاي براق و زيبا ممكن است با يكي از امشاسپندان ( شهريور ) مرتبط باشد و يا مظهري از او به شمار رود ؛ چه شهريور حافظ فلزات است .

گردش سيزده : تمامي مراسم و آداب نوروزي با جشني ديگر پايان مي يابد كه روحيه و سر زندگي به آدميان مي بخشد و آنان را براي كار و كوشش هاي بعدي آماده مي كند . اين جشن سيزده بدر است كه هنوز هم در بين ايرانيان عموميت دارد و بسياري رعايت آيين اصلي آن را برخود واجب مي

دانند  اگر از حافظه اشخاص کهنسال ياري بگيريم ؛ به ما خواهند گفت كه بيشتر سالهايي كه به خاطردارند در روز سيزدهم باران باريده است . شايد همين امر باعث شده كه ايرانيان باستان روز سيزدهم ماه را روز ايزد باران بدانند .  روزي كه بايد آن فرشته را به ياد آورد ؛ اورا ستايش كرد واز او خواست كه براي آمدن باران اقدام كند .

پس در روز سيزدهم فروردين ايرانيان براي ستايش اهورا مزد و طلب باران دسته جمعي به صحرا مي رفتند ؛ چنانكه تا زمان ما هم در مواقع خشكسالي براي طلب باران گروهي به خارج شهر بروند و دسته جمعي نيايش كنند . شايد بدين ترتيب بوده باشد كه رسم بيرون از شهر و گردش در مرغزارهای و نشستن كنار آب روان ثابت و پايدار شده و همچنان ادامه داده است ؛ چنانکه معمول این است كه افراد سیزده ي خودرا حتي الامكان كنار چشمه و جويباري بدر كنند و بدين سان اين روز را با آب به سر آورند .

شيوه تصميم گيری 

شايد در تصميم گيري و اجراي آن، تا به حال با خود گفته باشيد :

" اشتباه من در شيوه تصميم گيري من بوده ، نه در تصميماتم".

جان سي ماكسول، در كتاب  " 21 قانون انكار ناپذير رهبري  "  با ذكر داستاني در اين مورد نوشته است :

 روش من در تصميم گيري اين بود كه كاركنانم را جمع كنم، بينش خود را برای آنها مطرح سازم، به سوالات آنها پاسخ دهم و آنها را تشويق كنم تا در گرفتن تصميمات و رسيدن به ديدگاه جديد، همكاري كنند. اما در آن فصل سرم خيلي شلوغ بود، به سرعت سه تصميم مهم گرفتم و آنها را اجرا كردم. از آن جا كه همه چيز خوب پيش مي رفت، فكركردم كه نيازي نيست، كسي را درگير اين تصميمات و چگونگي اجراي آنها كنم. مدت زمان زيادي طول نكشيد كه احساس كردم افراد به نظر قدري ناآرام هستند. ابتدا فكر كردم، ‌همه بايد اين مسائل را كنار بگذارند و به كار ادامه دهند، اما بعدا دريافتم كه مشكل اصلي خود من هستم و مرتكب اشتباه بزرگي شده ام. به محض آن كه دريافتم اشتباه كرده ام، در يك جمع عمومي، از افراد عذر خواهي و طلب بخشش كردم و فهميدم وقتي نوبت رهبري و تصميم گيري براي جمع مي رسد ، آنجا ديگر نمي توان ميان بٌر زد.

برنامه ريزي و تصميم گيري

آماده شدن براي فردايي كه خواهد آمد، ميل طبيعي انسان است و   برنامه ريزي ابزاري براي دستيابي به اين خواسته به شمار مي رود.

حضرت نوح، برنامه ساختن كشتي عظيم خود را با هدف حفظ حيات مخلوقات زميني، زماني آغاز كرد كه باران نمي باريد. او براي طرح ريزي برنامه ي مطلوب خود، به مقدماتي نياز داشت كه دانايي يكي از اساسي ترين آنها به شمار ميرفت، دانايي از اندازه و بزرگي كشتي ، نحوه ساختن آن و غيره.بنابراين داشتن هدف به معناي پايان راه نيست، بلكه تحقق آن مستلزم دانستن و به كار بستن فرآيندهاي درست و سنجيده شده است. ولي واقعيت اين است كه دانايي در طرح ريزي اكثر برنامه ها و فرآيند هاي سازماني، معمولا نقش و نگار كم رنگ تري دارد.

راسل ايكاف، با اشاره به واقعيت مذكور نوشته است: انبوهي از برنامه هاي سازماني را كه من ديده ام مثل مناسك رقص بارانند و تاثيري بر هواي پس از آن ندارند، اما كساني كه در آن شركت مي كنند، فكر مي كنند، دارد. افزون بر اين، بسياري از توصيه ها و دستورهاي مربوط به برنامه ريزي، در باره بهتر كردن رقص است نه تغيير هوا.

در اداره امور، هر موفقيت و شكست تا حدودي شبيه به آن است كه به سكه هايي كه در جيب خود داريد اضافه يا از آن خرج كنيد. هر بار كه تصميم خوبي مي گيريد به سكه هايتان افزوده مي شود، و هر بار كه تصميم ضعيف يا بدي مي گيريد، مجبوريد كه بابت اشتباه خود مقداري از آنها را خرج كنيد. در شروع، هر يك از شما مقدار معيني سكه، در اختيار داريد. اگر با تصميمات خوب خود، همواره به مقدار سكه هاي خود اضافه كنيد به اعتبار شما افزوده شده و اگر روزي اشتباه بزرگي انجام دهيد، سكه هايي در اختيار خواهيد داشت تا آن را جبران كنيد، ليكن اگر به تصميمات بد خود ادامه دهيد، روزي مي رسد كه با آخرين تصميم بد، در مي يابيد كه ديگر سكه ايي نداريد، تا بتوانيد آن را جبران كنيد و اهميتي ندارد كه اين اشتباه بزرگ باشد يا كوچك، آنگاه شما از درجه اعتبار ساقط مي شويد. بنابراين، اعتبار هر كس در گرو تصميمات اوست و در لحظات تصميم گيري است كه سرنوشت افراد رقم مي خورد و كساني كه درگيرتر از آن هستند كه به محتوي و نتايج تصميمات خود بينديشند، سرانجام وارد قلمرو تصميماتي مي شوند كه طومار خود و برنامه هايشان را خواهد پيچيد.

خود و ديگران را بيابيم و بسازيم

مديران با تجربه به خوبي آگاهند كه پيچيده‌ترين، حساس ‌ترين، پرفراز و نشيب‌ترين و در عين حال موثرترين بخش مديريت يك سازمان، مديريت انسان‌ها است. ولي بسياري از مديران فراموش مي‌كنند كه نزديك ‌ترين کسی ‌که نياز به مديريت دارد خود فرد است و مديريت بر سرمايه‌هاي انساني از مديريت بر خود آغاز مي‌شود.

 الگو‌هاي اداره‌ی موثر خود

( مدل‌هاي : مک کلند، كاوي اسميت، ماركوس باكينگهام و براندن )

شخصيت هاي بزرگ جهان قبلا چكاره بوده اند 

مصاحبه با آقای کوین شارر مديرعامل شركت اَم‌جن 

آري، در اَم‌جن براي پرداختن به لايه‌اي تازه از رشد، نيازمند چيرگي بر برخي انديشه‌هاي كهنه بوديم. به دليل پيروزي چشمگير دو فراورده نخست، گروهي از مديران به امر بازاريابي اعتقادي نداشتند. حتي آن را تهديدي براي شركت دانش‌محور خود مي‌پنداشتند. مي‌گفتند با برخورداري از دانش پيشرفته در درون، چه‌چيز سودمندي از بيرون مي‌توان به‌دست آورد؟
اما مديريت بازار (بازاريابي) مهم بود. اگر بهترين داروها را هم مي‌ساختيم، ولي پزشكان آن را نسخه نكرده يا بيمه حاضر به پرداخت بهاي آن نبود، به هيچ نتيجه‌اي نمي‌رسيديم. در خصوص دستيابي به انديشه‌هاي نو نيز حتي اگر يك درصد دانشمندان زيست‌شناسي دنيا در اَم‌جن باشند، باز هم 99 درصد ديگر بيرون از سازمان ما فعاليت كرده و انديشه‌هايي مي‌آفرينند كه ما بدان‌ها نياز داريم. مسئله رقابت در آينده هم مطرح بود. بنابراين، بايد به تغييرات تازه‌اي تن درمي‌داديم.
با وجود همه اين شواهد، كار دگرگوني را در خلاء انجام ندادم. در 1999 و يك سال پيش از آن‌كه مديرعامل شوم، با 150 نفر مديران ارشد همه بخش‌ها قرار گذاشتم تا هركدام يك ساعت با من ديدار كنند. در جمع 150 ساعت. پنج پرسش را پيشاپيش به همگي داده و خواسته بودم در ساعت ديدار پاسخ و دفاع خود از آن را ارائه كنند:
• سه چيز كه مايل به تغيير آن‌ها هستيد، كدامند؟
• سه چيز كه مايل به نگه‌داري آن‌ها هستيد، كدامند؟
• بيش‌تر نگران انجام چه‌كارهايي از جانب من هستيد؟
• چه‌كارهايي را از من مي‌خواهيد انجام دهم؟
• آيا چيز ديگري هست كه بخواهيد درباره‌اش گفت‌وگو كنيد؟
تمام يك ساعت ديدار را تنها گوش فرا مي‌دادم. برخي با يادداشت‌ها و نوشته‌هايي براي تسليم نزد من مي‌آمدند. از گفته آناني كه نوشته نداشتند، يادداشت برمي‌داشتم. آخر سر همه داده‌ها را دسته‌بندي و جدول كرده و به اطلاعات ارزشمندي رسيدم: اين‌كه بالاترين مسئولان شركت مايلند آينده چگونه شود. طي بخشنامه‌اي به همه كاركنان، يافته‌هايم را ابلاغ كرده و ديدگاه‌ها را پيرامون چند هدف اصلي سامان دادم. مشاركت مسئولانه همه دست‌اندركاران حتي پيش از نشستن بر صندلي مديرعاملي، پشتوانه باارزشي در مسير رسيدن به نيازهاي آتي شركت شد.

- پس از آن چه رخ داد؟

در همين فاصله كوتاه، به چندين رده از رشد رسيديم. تيم مديريت را ساختار تازه‌اي داده و فرهنگ سازماني را به‌گونه‌اي تغيير داديم كه اجازه پرداختن به فراورده‌هاي نو را بدهد. سپس به تملك سومين شركت بزرگ زيست‌فناوري يعني ايميونكس با فراورده پرخريدارش اِنبرِل Enbrel دست زديم. دو داروي تازه (آرانسپ Aranesp و نئولاستا   Neulasta) را نيز روانه بازار كرديم. از اين به بعد، وارد دوره‌اي شديم كه مي‌توانيد «اَبَررشد » عنوان دهيد. به فعاليت گسترده بازاريابي در مورد سه فراورده تازه رو آورده و سازمان را از نظر جغرافيايي توسعه داديم. نيروهاي تازه فراواني به ما پيوستند و حركت به‌گونه‌اي بود كه انگار قطارمان از ريل خارج شده است. نظام حسابداري هنوز كاغذي و قديمي‌ بود و به‌دشواري توان مهار اوضاع را داشتيم. ولي رفته‌رفته همه امور به‌سامان آمد و تثبيت شديم. هم‌اكنون نيز رشد سالانه ما از بيست درصد كم‌تر نيست. همين امروز صبح با برخي از مديران در خصوص حركتي تازه گفت‌و‌گو مي‌كردم. اكنون كه همه تشكيلات سازماني را با نيروها پر كرده‌ايم، بايد ببينيم ساختارمان براي شركتي پنجاه درصد بزرگ‌تر از امروز تا چه اندازه مناسب است. سال گذشته فرصت پرداختن به چنين اموري را نداشتم.

- در چنين محيط گيج‌كننده‌اي رهبري آسان نيست. شما چه روندي را پيش گرفتيد؟

به نظر من، مديرعامل بايد همانند بندبازان، در ميان چند نقطه بلند (چند قله غيرهم‌سطح) در رفت‌وآمد باشد. در بالاترين نقطه، پرسش بزرگ از ذهنتان مي‌گذرد: رسالت و راهبرد شركت چيست؟ آيا كاركنان اين هدف‌ها را فهميده و بدان‌ها اعتقاد دارند؟ آيا تصميم‌ها با اهداف سازگاري دارند؟ در نقطه پاييني، به عمليات خط‌مقدم توجه مي‌كنيد: آيا آن فروش عملي شد؟ دستاورد ما از فلان كارخانه چه بوده است؟ براي توليد فلان داروي خاص چه‌قدر مواد خام داريم؟ سطح ديگر در ميانه اين دو نقطه است: در اين فصل بايد چند شيميدان استخدام كنيم؟ در برابر خريد يك كارخانه كوچك كه داروي زيست‌فناوري تازه‌اي را توليد مي‌كند، چه‌قدر بايد بپردازيم؟ آيا ظرفيت لازم براي تامين فلان بازار تازه را داريم؟
مديرعامل بايد نقاط غيرهم‌سطح يادشده را هم‌زمان بپيمايد و اين‌كار آساني نيست. جك ولش استاد بازي در نقاط غيرهم‌سطح (باشتاب و گاهي هم‌زمان در چند مورد) بود. اگر ما خود را براي ارائه موضوعي هفته‌ها آماده مي‌ساختيم و جك از آن هيچ خبر نداشت، به زحمت نيم‌ساعت تاب گفت‌وگو مي‌آورديم. بسياري از مديران عامل بيش‌تر به سطحي تكيه مي‌كنند كه برايشان راحت‌تر است. يكي به نقطه بالا مي‌چسبد: «من مسئول مسائل راهبردي شركت هستم!» ديگري به ريزه‌كاري‌ها مي‌رسد: «مي‌خواهم پرده فلان دفتر كار را بردارم.» هر دو مورد به جاي خود اهميت دارند، ولي مديرعاملي شكست مي‌خورد كه پيوسته در يك بلندا مانده و درجا بزند.

 - بلنداي دلخواه شما كدام است؟
بنا به عادتي كه از دوره خدمت در نيروي‌دريايي و زير فرماندهي دريادار ريكوور پيدا كرده‌ام، گاهي ميل دارم همه جزئيات را بدانم. در آن‌جا يك افسر بايد از هر رخدادي باخبر بود. نيازي نبود آچار برداشته و فلان پيچ را سفت كنيد. ولي بايد باخبر مي‌شديد كه پيچي شل شده و چه كسي مسئول سفت‌كردن آن است و بايد سيستم را به‌درستي مي‌شناختيد.
در كاربرد اين تمايل، بايد نهايت دقت مبذول شود. هر چند ممكن است انجام برخي كارهاي كوچك از دست خودمان بهتر از ديگران برآيد، اگر پيوسته خود آن‌ها را عهده‌دار شويم، كاركنان به‌جاي به‌كارگيري توانمندي‌هايشان، افرادي گوش‌به‌فرمان بار خواهند آمد كه به زيان سازمان است .من عمدتا به قله‌هاي مياني تا بالايي مي‌پردازم. به راهبردهاي بلندمدت خيلي علاقه دارم. وضع مالي اَم‌جن گزينه‌هاي فراواني را پيش پاي ما گذاشته است. دوست دارم در مورد آن گزينه‌ها بررسي كنم. هنگامي ‌كه در خصوص گزينه‌ها و راهبردها بينديشيد، همواره امكان تغيير و دگرگوني هم وجود دارد. براي اين‌كه پيشاپيش موجب نگراني نشوم، انديشه‌هايم را ابتدا و همواره با گروه محدودي از مديران ارشد مطرح مي‌كنم.

- بدين‌گونه، همواره براي حركت در ميان سطوح مختلف از فعاليت‌ها آماده هستيد؟

آري چنين است. ولي بايد بدانيد در هر آن بر كدام يك از سه منطقه گسترده تمركز داريد: نخست، زمينه شامل رسالت، آرزوها، ارزش‌ها و رفتار رهبري كه معرف و سازنده شخصيت يك سازمان هستند. دوم، راهبرد و سوم، اجرا. روشن است در اين سه منطقه بلندي‌هاي گوناگون با ارتفاع‌هاي مختلف وجود دارد و مديرعامل بايد پيوسته در ميان آن‌ها در رفت‌وآمد باشد. رهبري پيروزمندانه هم پيامد همين حركت‌هاي سنجيده است. براي مثال، ممكنست نياز به صرف وقت براي درهم‌ريختن و بازمهندسي سازمان خود داشته باشيد و در همان حال، ناچار شويد به موضعي ديگر نيز برگشته و يادداشتي در خصوص توجه ويژه به ارزش‌هاي شركت خطاب به همه كاركنان صادر كنيد. با اين‌گونه نگرش به وظايفم، درمي‌يابم نيرويم را بيش‌تر در چه نقطه‌اي متمركز كنم. هم‌چنين درمي‌يابم نبايد «اهميت» را فداي «شتاب» كرد.

- چگونه ممكن است اهميت ؛ فداي شتاب شود؟

^{مدیریت بازاریابی جهانی}

 ^{ما در بازار جهانی واحدی زندگی می کنیم . شما هنگام مطالعه ی این مطالب ممکن است روی یک صندلی برزیلی و یا کنار میز تحریری که از دانمارک وارد شده است نشسته باشید . رایانه ی روی میز شما ممکن است ساخت تایوان باشد یا اینکه توسط شرکت دیگری در ایرلند تولید شده باشد . کفش شما ممکن است ساخت ایتالیا و قهوه ای که می نوشید محصول آمریکای لاتین یا آفریقا باشد . بلوزی که بر تن دارید ممکن است آخرین طرح تولیدی شرکت "بنتون" ایتالیا باشد . راستی ساعت چند است ؟ میتوانید بگویید ساعت شما ساخت چه کشوری است؟ ممکن است ساخت ژاپن٬ سنگاپور و یا سوییس باشد . به هزاره ی جدید خوش آمدید . رٶیاهای دیروز بازاریابی امروز به حقیقت پیوست وما شاهد پدیدار شدن یک بازار واحد جهانی هستیم.}

^{درطول 150 سال گذشته تغییرات عظیم محیطی بر روی مردم وصنایع جهان تاٴثیرگذاشته است . قبل از سال 1840 میز تحریرهایی که دانشجویان از ان استفاده می کردند در همان محدوده ای که زندگی می کردند تولید می شد. بعضی از کشورها ( که مهمترین انها انگلیس بود ) از اواسط قرن نوزدهم به صورت گسترده ای در تجارت بین المللی فعالیت داشتند. با وجود این پس از جنگ جهانی دوم شرکتهایی که فقط نیاز مشتریان محلی را برآورده می کردند نیز وارد فعالیتهای جهانی شدند. دو دهه ی قبل واژه ای به نام بازاریابی جهانی وجود نداشت. امروزه شرکتها برای بهره برداری کامل از تواناییهای بالقوه ی تجاری خود بازاریابی جهانی را مورد توجه قرار داده اند. با این حال دلیل مهمتر که شرکتها را وادار می کند تا بازاریابی جهانی را مورد توجه قرار دهند بقاست. شرکتی که فاقد دیدگاه جهانی است کسب و کار داخلی خود را در برابر رقبایی که دارای هزینه های کمتر ،تجارت بیشتر و محصولات بهتر هستند به مخاطره می اندازد.}

^{بازاریابی جهانی چیست؟ بازاریابی را می توان به عنوان مجموعه ای از فعالیت ها  تعریف کرد که منجر به}

            منبع :  وارن جی       

بهره وری 

تعریف بهره وری:

بهبود بهره وری موضوعی بوده است که از ابتدای تاریخ بشر و در کلیه نظامهای سیاسی و اقتصادی مطرح بوده است. اما تحقیق در مورد چگونگی افزایش بهره وری بطور سیستماتیک و در چهارچوب مباحث علمی تحلیلی از حدود 230 سال پیش به این طرف بطور جدی مورد توجه اندیشمندان قرار گرفته است.

واژه «بهره وری» برای نخستین بار بوسیله فرانسوا کنه ریاضیدان و اقتصادان طرفدار مکتب فیزیوکراسی (حکومت طبیعت) بکار برده شد. «کنه» با طرح جدول اقتصادی ، اقتدار هر دولتی را منوط به افزایش بهره وری در بخش کشاورزی می داند. در سال 1883 فرانسوی دیگری بنام  لیتره  بهره وری را دانش و فن تولید تعریف کرد. با شروع دوره نهضت مدیریت علمی در اوایل سالهای 1900، فردریک ونیسلو، تیلور و فرانک و لیلیان گیلبریث به منظور افزایش کارائی کارگران، درباره تقسیم کار ، بهبود روشها و تعیین زمان استاندارد،  مطالعاتی را انجام دادند. کارائی  بعنوان نسبتی از زمان واقعی انجام کار به زمان استاندارد از پیش تعیین شده تعریف شد. بطور مثال اگر از کارگری در 8 ساعت کار انتظار تولید 100 واحد محصول را داشته باشیم اما در عمل کارگر مزبور 96 واحد تولید کند گفته می شود کارائی آن 96% است.

اما واژه ای که به تدریج جنبه عمومی تر و کلی تر پیدا کرد و در ادبیات مدیریت رایج گردیده « بهره وری» بود که در سال 1950 سازمان همکاری اقتصادی اروپا بطور رسمی        بهره وری را چنین تعریف کرد :

(بهره وری حاصل کسری است که از تقسیم مقدار یا ارزش محصول بر مقدار یا ارزش یکی از عوامل تولید بدست می آید. بدین لحاظ می توان از بهره وری سرمایه، مواد اولیه و نیروی کار صحبت کرد.)

سازمان بین المللی کار بهره وری را چنین تعریف کرد است :

(بهره وری عبارتست از نسبت ستاده به یکی از عوامل تولید از مین ، سرمایه، نیروی کار و مدیریت.)

در این تعریف «مدیریت» بطور ویژه یکی از عوامل تولید در نظر گرفته شده است. نسبت تولید به هر کدام از این عوامل معیاری برای سنجش بهره وری محسوب می شود.

در اطلاعیه تشکیل مرکز بهره وری ژاپن در سال 1955 در ارتباط از بهبود بهره وری چنین بیان شده است :

«حداکثر استفاده از منابع فیزیکی، نیروی انسانی و سایر عوامل به روشهای علمی بطویکه بهبود بهره وری به کاهش هزینه تولید، گسترش بازارها، افزایش اشتغال و بالا رفتن سطح زندگی همه آحاد ملت ، منجر شود.»

از دید مرکز بهره وری ژاپن ، بهره وری یک اولویت و انتخاب ملی است که منجر به افزایش رفاه اجتماعی و کاهش فقر می گردد. مرکز بهره وری ژاپن از زمان تأسیسش در سال 1955 نهضت ملی افزایش بهره وری در این کشور را تحت سه اصل رهنمون ساز به جلو هدایت نموده که عبارتند از : افزایش اشتغال ، همکاری بین نیروی کار و مدیریت و توزیع عادلانه و برابر ثمره های بهبود بهره وری در میان مدیریت، نیروی کار و مصرف کنندگان.

افزایش قابل توجه بهره وری در تعدادی از کشور ها در دهه های اخیر موجب شده است که ارتقاء شطح بهره وری ملی بعنوان یک اولویت در سطح کشور مطرح باشد. بطور مثال در دوره زمانی (1974- 1967) کشور ژاپن بهره وری ملی خود را 6/99% افزایش داد در حالی که در همان مدت مدیریت بهره وری ملی در کشورهای آلمان غربی و ایلات متحده امریکا به ترتیب 3/43 و 25/29% افزایش یافت.

در اواخر دهه 1970 و اوایل دهه 1980 مرکز بهره وری امریکا تعریف زیر را ارائه داد:

* قیمیت تعدیل شده سود = بهره وری

تعریف دیگری از بهره وری به شرح زیر شده است :

استنیر : معیار عملکرد و یا قدرت و توان هر سازمان در تولید کالا و خدمات.

استیگل : نسبت میان بازده به هزینه عملیات تولیدی .

ماندل : بهره وری به مفهوم نسبت بین بازده تولید به واحد منبع مصرف شده است که با سال پایه مقایسه می شود.

دیویس : تغییر بدست آمده در مقدار محصول در ازاء منابع مصرف شده .

فابر یکانت : یک نسبت همیشگی بین خروجی به ورودی.

در سالهای 1974 و اواخر 1984 «سومانث» سه تعریف اساسی (و سپس چهارمی در سال 1987) را درباره بهره وری در ارتباط با سازمانها یا شرکتها به شرح زیر ارائه داد :

 * بهره وری جزئی :

نسبت ارزش و مقدار محصول به یک طبقه از نهاده را گویند. مثلاً محصول به ازاء هر نفر ساعت (معیار بهره وری نیروی کار) یا ارزش و مقدار محصول تولید شده به ازاء هر تن مواد اولیه مصرفی (بهره وری مواد) یا بهره درآمد تولید شده به ازاء هر ریال سرمایه (بهره وری سرمایه)  و نظایر آن .

* بهره وری کلی عوامل توليد :

عبارتست از : نسبت خالص محصول بر مجموع نهاد های نیروی کار و سرمایه. معمولاً به جای خالص محصول ، ارزش افزوده و در مخرج کسر مجموع ارزشهای نیروی کار و سرمایه را قرار می دهند. این معیار برای برخی از کالاهای مصرفی نظیر تلوزیون ، ویدئو و کامپیوتر که 65% هزینه تولید آنها مواد مصرفی تشکیل می دهد معیار مناسبی نمی باشد.

* بهره وری کلی :

نسبت کل ارزش محصول تولید شده به مجموع ارزش کلیه نهاده های مصرفی است . این شاخص تأثیر مشترک و همزمان همه نهاده ها و منابع (از قبیل نیروی انسانی، مواد و قطعات ، ماشین آلات، سرمایه و نظایر آن) در ارتباط با ارزش محصول بدست آمده را اندازه گیری می کند.

وصیت 

 نمی خواهم بدانم کوزه گر از خاک اندامم چه خواهد ساخت

 ولی آن قدر مشتاقم که از خاک گلویم سوتکی سازد

 گلویم سوتکی باشد . به دست طفلکی گستاخ و بازیگوش

 و او یکریز و پی در پی دم گرم خوشش را در گلویم سخت بفشارد

 و خواب خفتگان خفته را آشفته تر سازد

بدین سان بشکند . سکوت مرگبارم را !

                                                   شهید دکترعلی شریعتی

نوروز مبارک 

به اعتقاد من(آقای دبیری) نوروز بيش از هرچيز براي ما يك پديده ي فرهنگي است. لذا لازم است اول فرهنگ سازماني را تعريف كنيم. فرهنگ در سازمان مجموعه اي از نگرش ها، ارزش ها و باورهايي است كه در نبود دستورهاي مشخص رفتار افراد را هدايت مي كند. فرهنگ در واقع يكي از جنبه هاي نرم هر سازماني است و با مقوله ي منابع انساني ارتباطي تنگاتنگ دارد. حتي فكر مديريت منابع انساني فكري متضمن بار فرهنگي است. فرهنگ مي تواند منبع نيرومندي از هويت و آرمان مشترك باشد، ولي در عين حال مانعي فرا راه تحول هم خواهد بود.

فرهنگ سازمان خود را به شيوه هاي گوناگون عرضه مي كند به ويژه: هنجارها (مقررات نانوشته ي رفتار)، ارزش ها (باور به آنچه براي سازمان سودمند است و رفتار را شكل مي دهد)، سبك مديريت (روش هاي اعمال اقتدار مديريت) و ابزار و مصنوعات (تصوير ذهني شركت و طرح ساختمان و غيره).

اما نوروز، اين آيين كهن. به نظر مي رسد ارتباط نوروز با ابزارهاي مديريت منابع انساني، بيشتر ريشه در فرهنگ و ارزش هاي سازمان داشته باشد. از اينرو من به توضيح دو «ارزش»  برخاسته از نوروز مي پردازم كه با فرهنگ سازماني رابطه ي نزديك دارند.

يكي از مهمترين ارزش هايي كه نوروز به ما گوشزد مي كند «نو شدن» است. واحد منابع انساني سازمان مي تواند ارزش «نو شدن» را همزمان با گرامي داشت اين جشن به كاركنان يادآور شود. به عنوان مثال ازطريق اجراي برنامه هاي «خانه تكاني سازماني» كه مي تواند به صورتي فراگير و با مشاركت همگان سازماندهي شود توجه خود را به اين ارزش نشان دهد. همچنين برخي تغييرات ساختاري در سازمان مي تواند با الهام از ارزش نوشدن پياده شود. به عنوان مثال چقدر زيباست همراه با دگرگوني طبيعت سازمان ها، مهندسي مجددي در ساختار سازماني و رويه هاي خود داشته باشند. برخي واحدهاي سازماني كه عملاً كارايي خود را از دست داده و پير و فرتوت شده اند را حذف و ادغام و برخي رويه هاي كهنه و بلا استفاده را از مجموعه ي رويه هاي سازمان محو كنند. به هرحال "پلاس كهنه ي انديشه را دور بايد انداخت". اين گونه اقدامات به كاركنان نشان مي دهد كه مديريت توجه عملي به «نوشدن» دارد.

ارزش ديگر نوروز كه در سازمان كاربرد دارد «بهبود ارتباطات» سازماني است. ناگفته پيداست كه گسترش مهر و دوستي يكي از ارزش هايي است كه بهانه ي نوروز مي توان آن را دامن زد. اما فراموش نكنيم ارتباطات، فقط سلام كردن و احوال پرسي نيست و ارتباطات موفق مستلزم توجه به طيف گسترده اي از نيازهاي انسان است. واحد منابع انساني مي تواند روش هاي بهبود ارتباطات را با توجه به شناختي كه از سازمان خود دارد تعريف و جاري كند. مثلاً چنانچه «بازخور ضعيف» يكي از اين ويژگي ها باشد، مي توان مديران سازمان را به گفتگوي بيشتر با كاركنان در سال جديد در جهت بهبود عملكرد هرفرد و گوشزد كردن كاستي ها ترغيب كرد و در صورت امکان روش های سازمان را برای تحقق این هدف تغییر داد.

آنچه اشاره شد نمونه اي از طرز تفكر مبتني بر ارزش هاي تاريخي و فرهنگي ماست. مي توان اين رويكرد را بسط داد و در قالب تحقيقي علمي طرحي براي سازمان ها ارايه داد. ولي قدر مسلم هر سازماني، بايد با توجه به موقعيت خود، از ارزش هاي ريشه دار ملي الهام بگيرد و در مناسبت هايي چون نوروز كه جوٌ عمومي جامعه به شدت تحت تأثير آن است از فرصت ها در جهت بهبود سازمان استفاده كند.

گرفته شده از وبلاگ آقای افشین دبیری.

منوی اصلی

آرشیو مطالب

آمار وبلاگ

امکانات