management

manager-d107 — Sun, 24 May 2009 09:14:28 GMT

............................................________
....................................,.-‘”...................``~.,
.............................,.-”...................................“-.,
.........................,/...............................................”:,
.....................,?......................................................\,
.................../...........................................................,}
................./......................................................,:`^`..}
.............../...................................................,:”........./
..............?.....__.........................................:`.........../
............./__.(.....“~-,_..............................,:`........../
.........../(_....”~,_........“~,_....................,:`........_/
..........{.._$;_......”=,_.......“-,_.......,.-~-,},.~”;/....}
...........((.....*~_.......”=-._......“;,,./`..../”............../
...,,,___.\`~,......“~.,....................`.....}............../
............(....`=-,,.......`........................(......;_,,-”
............/.`~,......`-...............................\....../\
.............\`~.*-,.....................................|,./.....\,__
,,_..........}.>-._\...................................|..............`=~-,
.....`=~-,_\_......`\,.................................\
...................`=~-,,.\,...............................\
................................`:,,...........................`\..............__
.....................................`=-,...................,%`>--==``
........................................_\..........._,-%.......`\
...................................,<`.._|_,-&``................`\

بحث" بحث حیثیتی و وطنی است.

manager-d107 — Sat, 12 Apr 2008 14:22:18 GMT

سایت گوگل نام خلیج فارس رو به خلیج عرب تغییر داده.اگر 1 میلیون نفر اعتراض خودشونو به این آدرس بفرستن نام خلیج عرب به فارس تبدیلمیشه.
به هرکی که فکر می کنی وطن ژرست هستش این پیام رو برسون.
http://www.petitiononline.com/sos02082/petition.html

راهی بسوی مدیریت انگیزش کارکنان

manager-d107 — Mon, 17 Dec 2007 06:03:44 GMT

دستوراتی برای تقویت خلاقیت در سازمان

1- در سازمان وضعی را به وجود آورید که افراد پدیده تغییر را بپذیرند. اعضای سازمان باید بر این امر اعتقاد پیدا کنند که تغییر به نفع آنها و سازمان تمام خواهد شد. این باور معمولاً زمانی به وجود می آید که اعضا به هنگام تصمیم گیری با مدیر همکاری کنند و به هنگام اجرای تغییرات برنامه ریزی شده به گونه ای عمل شود که امنیت شغلی اعضاء به خطر نیفتد.

2- نظرات و عقاید جدید را تقویت کنید. مدیران سازمان از بالاترین مقام تا سرپرستان رده پایین ، باید این موضوع را در گفتار و در عمل ثابت کنند که مقدم نظرهای جدید را گرامی می دارند. مدیران برای اینکه پدیده خلاقیت را تشویق و تقویت نمایند باید به پیشنهادات زیردستان با علاقه گوش بدهند و نظرات مفید را نوید که بخش آینده ای درخشان است، به اجرا درآورند و آن نظرات را به سطوح بالاتر و مقامات عالی سازمان برسانند.

3- اجازه دهید اعضاء روابط متقابل با هم داشته باشند یک جو باز و خلاق ، زمانی تقویت می شود که به افراد اجازه داده شود با یکدیگر ارتباط نزدیک تری برقرار کنند و گروهها و اعضای گروههای مختلف روابط متقابل (تعامل) با هم داشته باشند. این روابط متقابل باعث می شود که اطلاعات مفید بین اعضای سازمان رد و بدل و نظرات و دیدگاه های جدید درباره مسائل سازمانی ، آزادانه به سایر اعضاء داده شود.

4- در برابر شکست شکیبا باشید برخی از نظرهای جدید در مرحله عمل ناموفق می ماند. مدیران موثر یا موفق کسانی هستند که واقعیت ها و زمان یا منابعی را که باید در راه تجربه آموزی (در مورد نظرات جدید و کارساز بودن یا کارساز نبودن آنها) به مصرف برسد ، بپذیرند.

5- هدف ها را بصورت مشخص تعیین کنید و برای تامین آنها به اعضاء آزادی عمل بدهید. اعضای سازمان باید برای بروز خلاقیت خود دارای هدف و جهت باشند. از نظر مرز یا محدودیت هایی که در رابطه با خلاقیت اعضاء وجود دارد دستورالعمل هایی معقول صادر کنید و مدیران باید بر مقدار زمان و پولی که در رابطه با ارائه نظر جدید به مصرف می رسد نوعی کنترل اعمال کنند.

6- برای افراد خلاق و سخت کوش ارزش قائل شوید. افراد خلاق دارای انگیزه بسیار قوی هستند. از این رو هیچ گاه دست از تلاش و سخت کوشی بر نمی دارند تا کاری که مورد علاقه اشان است انجام دهند ولی آنها هم انسان هستند و باید در این راه مورد تشویق قرار گیرند و در ازای کار خوبی که انجام دادند پاداش مناسب بگیرند. یک مدیر از طریق سپاسگزاری ، تقدیر و تشویق از فرد خلاق ، از طریق افزایش حقوق ، دادن جایز ، با نوع دیگری پاداش باید به نبوغ فرد و خلاقیت وی ارج نهد.

مرجع : «پالو آلتو» از شرکت زیراکس از کتاب استونر و فری من

^{ده قانون برای سد کردن راه نوآوران}

^{1- نسبت به هر نظر با عقیده تازه بدبین باشید (تنها بدین علت که آن تازه است و بدین علت که از سطوح پایین سازمان به طرف بالا می آید)}

^{2- همیشه اصرار کنید که اعضای سازمان پیش از اینکه نزد شما بیایند باید از چندین سطوح سازمانی بگذرند و نظر موافق ، آنها را طلب نمایند (از آنها امضاء بگیرند)}

^{3- از دوایر یا افراد بخواهید که نسبت به پیشنهادات و نظرات جدید سایر اعضاء انتقاد کنند (این باعث می شود که شما وقت زیادی صرف تصمیم گیری نکنید و تنها در آن میان نظراتی که بتوانند از انتقادات زیادی بگذرند و به شما ارائه شوند مورد توجه قرار داده و در آن باره تصمیم بگیرید).}

^{4- خودتان آزادانه زبان به انتقاد بگشایید هیچ گاه از هیچ نظر تازه ای ستایش نکنید (همین امر باعث می شود که افراد با احتیاط قدم بردارند پیوسته این مطلب را یادآور شوید که شما در هر لحظه می توانید آنها را اخراج کنید)}

^{5- وجود مسائل را دلیلی بر شکست فرد بدانید و پیوسته افراد را تضعیف کنید تا آنها هر نوع مشکل یا مساله ای را در سازمان دارند از نظر شما پنهان دارند.}

^{6- همه چیز را به دقت کنترل کنید ، از افراد بخواهید که همه چیز را بشمارند و پیوسته این کنترل و شمارش را تکرار نمایید.}

^{7- در رابطه با تجدید سازمان یا اجرای سیاست های مربوط به تغییر سازمانی در پنهان و خفا تصمیم بگیرد و سپس بصورت غیرمنتظره اعلان نمایید. (همین امر باعث می شود که افراد احتیاط بیشتری بکنند و جرأتشان کم شود.}

^{8- قبل از اینکه بصورتی دقیق ندانید ، چرا افراد اطلاعاتی را درخواست کرده اند و اگر خواسته آنها از نظر شما قابل توجیه نیست ، هیچ اطلاعاتی را به آنها ندهید و باید اطمینان حاصل کنید که چنین اطلاعاتی بصورت آزاد و مجانی در اختیار افراد قرار نمی گیرد (اجازه ندهید که داده ها و اطلاعات به دست افراد ناباب بیفتند.}

^{9- با شعار «تفویض اختیار» و مشارکت دادن افراد در امور برخی از اختیارات مربوط به کاهش دادن نیروها ، منتظر خدمت کردن افراد با اجرای دستورات تهدید آمیز را به افراد زیردست واگذار کنید و از آنها بخواهید این دستورات را سریع انجام بدهند.}

^{10- و بعد از همه این حرف ها هیچ گاه فراموش نکنید که شما در رأس سازمان قرار دارید و همیشه از همه جزئیات کارآگاهی کامل دارید.}

مرجع : «نوشته روزابت کانتر» از کتاب استونر و فری من

http://www.e-abfam.blogfa.com/author-ahmad.aspx

فیلیپ کاتلر - پدر بازاریابی

manager-d107 — Mon, 01 Oct 2007 09:10:17 GMT

فیلیپ کاتلر (PHILIP KOTLER) در سال 1931 در شیکاگو متولد شد. لیسانس را از دانشگاه دی پل، فوق لیسانس را در رشته اقتصاد از دانشگاه شیکاگو، دکتری را در همان رشته از MIT و فوق دکتری ریاضی را از هاروارد و فوق دکتری علم و فناوری را از دانشگاه شیکاگو اخذ کرد. او از سال 1969 استاد رشته بازاریابی بین المللی دانشگاه نورث وسترن است. این دانشگاه از اولین مراکزی بود که در آن بازاریابی تدریس می شد. نام کاتلر با واژه بازاریابی عجین شده است. او را بی هیچ تردید پدر بازاریابی می خوانند.

از دهه 1970 که اندیشه بازاریابی پس از دو دهه دوران شکوفایی اقتصادی در غرب و همزمان با رکود ناشی از شوک نفتی و مسائل اقتصادی مطرح و به رسمیت شناخته شد، نام او بیش از دیگران در این زمینه به گوش خورده است. کارنامه پررنگ و بار او در زمینه بازاریابی منحصر به فرد است.

تألیف 34 کتاب و بیش از 100 مقاله که در مجلات معتبری نظیر مجله هاروارد بیزینس ریویو منتشر شده گواه مطلب است. کتـــــاب اصول بازاریابی او کتاب مرجع بی بدیل همه دانش پژوهان و پژوهشگران در این زمینه است. کتابهای او به بیش از 30 زبان دنیا ترجمه شده است. کاتلر به راستی بنیانگذار مدیریت نوین بازاریابی است و بیش از هر نویسنده یا متفکر دیگر درگسترش اهمیت بازاریابی و تغییر نگرش به آن از یک فعالت جنبی به فعالیت مهم و اصلی نقش ایفا کرده است. او مـــدرس، نویسنده و سخنران برجسته ای است که مسافرتهای بسیار به اروپا، آسیا و آمریکای جنوبی برای سخنرانی و مشاوره داشته و از دانشگاههای معتبر دنیا دکترای افتخاری دریافت داشته است. کاتلر سالهای متمادی مشاور شرکتهای بزرگی همچون AT&T, IBM ،جنرال الکتریک، فورد، موتورولا، مرک، بــانک آمریکا و... بوده و دانسته های خود را در زمینه برنامه ریزی و سازماندهی بین المللی بازاریابی به این شرکتها منتقل کرده است. او عضو هیئت مشورتی بنیاد دراکر، رئیس هیئت مدیره دانشکده بازاریابی موسسه علوم مدیریت و مدیرعامل انجمن بازاریابی آمریکا (IMR) است.

انجمن مدیریت آمریکا (AMA) او را تاثیرگذارترین بازاریاب تمام دوران لقب داده است. کاتلر نه تنها در بازاریابی کلاسیک شهره است بلکه یک پیشرو در تئوری و عمل ارتباط کسب وکار الکترونیک و بازاریابی سازمان محسوب می شود. هیچ پژوهشگری در عرصه بازاریابی نمی تواند خود را بی نیاز از آثار عمیق و دقیق او بداند. تحقیقات و نوشته های او بر مقوله هایی همچون گسترش و کاربرد اصول بازاریابی، تجزیه وتحلیل بازار، توسعه محصول جدید، راهبرد رقابتی، برنامه ریزی راهبردی و سیستم های اطلاعاتی متمرکز است. نگرش فیلسوفانه او به مفاهیم بازاریابی، جایگاه این حوزه خطیر مدیریتی را دگرگون ساخته است. او مقوله بازاریابی اجتماعی را طرح کرد و با تاکید بر اینکه بازاریابی برمبنای ارتباطی است ناشی از نیازها، خواسته ها، پیشنهادها، قیمت و... که تمامی آنها زیربنای ارزشی دارند، اهمیت بازاریابی را از حوزه قیمت و فروش و فعالیتهای توزیع به نیاز مشتری و ارزش آفرینی سوق داد. او سازمانها را واداشت که با مدل مشتری مداری فکر کنند و نیازهای مشتری را محور قرار دهند، وفاداری مشتری را به دست آورند و با نوآوری؛ خواسته های درحال تغییر مشتری همگام شوند.

کاتلر بازاریابی را بخشی از فلسفه مدیریت همه مدیران می داند که براساس آن باید نیازها و خواسته های مشتری را بشناسند و شرایط را درجهت رضایت مندی آنان فراهم سازند. رضایتمندی مشتری در نگاه او هنگامی محقق می شود که ارزش واقعی فراورده یا خدمت برابر یا بیشتر از ارزش موردانتظار مشتری باشد. کاتلر بر این باور است که گرچه بازاریابی مفهومی ساده دارد اما اجرای آن بسیار پیچیده است و برای استادشدن در آن یک عمر وقت لازم است. گرچه هیچ متفکری درجهان به اندازه او درگسترش پیام بازاریابی سهم نداشته است اما در هزاره جدید، او همه را به تفکر مجدد در این مقوله فرامی خواند و ندا در می دهد که راهبرد پیروزمند سال پیش ممکن است امسال ناکارآمد از آب درآید.

شما را پدر بازاریابی می نامند. نظر خودتان چیست؟

کاتلر: هر زمان که برخی مرا پدر بــــازاریابی می نامند، من این نکته را متذکر می شوم که اگر چنین باشد، پیتر دراکر پدر بزرگ بازاریابی است.

دراکر یکی از انسانهای استثنایی است که من دیده ام. او یک نابغه دربرگرفتن الگو از تاریخ و پیش بینی روندهای سیاسی، اجتماعی و اقتصادی است. برای بسیاری از ما او الگویی است کـــــه دائماً ایده های نو می پرورد و ایده های کهنه را تصفیه می کند.

بازاریابی به چه معناست؟

- بازاریابی به معنی کار با بازارهاست، برای فراهم ساختـــن مبادلات با هدف تامین خواسته ها و نیازهای انسان. بازاریابی فرایندی است که طی آن افراد و گروهها، با تولید و مبادله کالا و فایده با دیگران، خواسته ها و نیازهای خود را تامین می کنند. اصولاً وظیفه بازاریابی شناسایی نیازها و خواسته ها، تعیین بازارهای هدف برای خدمت به آنها، طراحی کالاها و خدمات و برنامه زمان بندی شده برای ارائه خدمت به این بازارها و بالاخره فراخوانی کلیه افراد درون سازمان به اینکه به مشتریان فکر و به آنان خدمت کنند

بسیاری از مردم، بازاریابی را به معنای فروش و تبلیغات درنظرمی گیرند. نسبت فروش و بازاریابی چیست؟

- فروش فقط جزء کوچکی از مجموعه عظیم بازاریــــابی است. فروش یکی از چندین وظیفه های بازاریابی و نه حتی مهمترین آنها، به شمار می رود.

بنابراین، هرچند فروش بخشی از بازاریابی و مدیریت بازار است اما بازاریابی مفهومی بس گسترده دارد. به تعبیر پیتردراکر هدف بازاریابی گسترش فروش است. مفاهیم فروش و بازاریابی غالباً با یکدیگر اشتباه می شــــوند. مفهوم فروش از داخل به بیرون می نگرد. این مفهوم از کارخانه شروع می کند، به محصولات و کالاهای موجود شرکت توجه دارد و به دنبال کسب فروش سودآور است که تبلیغات قابل ملاحظه ای را می طلبد. برعکس، مفهوم بازاریابی دارای نگاهی از بیرون به درون است. این مفهوم با یک بازار کاملاً تعریف شده آغاز می شود، روی نیازهای مشتریان تاکید دارد و با تـــــــامین رضایت مشتریان سود می آفریند. فعالیت بــازاریابی پیشتر از آنکه سازمان فرآورده ای تـــولید کرده باشد، آغاز می شود. فروش پس از تــولید و عرضه فرآورده ها پابه میدان می گذارد. بنابراین، تصور عمومی از مدیریت بازاریابی که آن را تلاش برای یافتن مشتریان کافی برای محصولات فعلی شرکت می بیند، نگاه بسیار محدود به موضوع است. بازاریابی واقعی هنر دستیابی به روشهای زیرکانه برای فروش محصولات شرکت نیست.

بازاریابی واقعی، آگاهی نسبت به آن چیزی است که باید تولید شود و نه فروش آن چیزی که تولید شده است.

شما تعبیربازاریابی نئاندرتالی را برای توصیف بازاریابی غیرواقعی به کار برده اید. چه خطاها و اشتباهاتی می تواند بازاریابی را از مسیر صحیح خود دور سازد؟

- بسیاری از مدیران شرکتها از وضع بازاریابی سازمان خود ناخشنود هستند. آنان شاهد افزایش هزینه ها و کاهش بازده بخش بازاریابی هستند. یک دلیل این است که شرکتها درهمان راههای کهنه و پیشین بازاریابی، بودجه سنگینی هزینه مـــــی کنند و از روشهای زیر پیروی می کنند.

بازاریابی را با فروش برابر می گیرند؛

بیش ازتوجه به مشتری، بر دراختیار گرفتن او تاکید دارند؛

به جای اجرای مدیریت بهره برداری، تمام عمر می کوشد تا از مشتری در هر دادوستد سود مناسب ببرد؛

به جای قیمت گذاری هدفمند، هزینه ها را پایه قیمت گذاری قرار می دهد؛

به جای یکپارچه کردن ابزار ارتباطی بازاریــابی، برای هریک از ابزارها جداگانه برنامه ریزی می کند؛

به جای کوشش در شناسایی واقعی مشتری به فکر فروش هرچه بیشتر فرآورده است.

مدیریت بازاریابی چه وظایفی بر دوش دارد؟

- مدیریت بازاریابی به عنوان تجزیه وتحلیل، برنامه ریزی، اجرا و کنترل برنامه هایی تعریف می شود که برای نیل به اهداف سازمانی تهیه می گردند

به عبارت دیگر، وظیفه مدیریت بازاریابی، تهیه برنامه های بازاریابی کارآمدی است که شرکت را در بازارهای هدف خود دارای یک موقعیت رقابتی برجسته کند. اجرای این امر مستلزم همان چهار رکنی است که برشمردم.

گامهای بنیادین در فرایند بازاریابی کدام است؟

- بازاریابی کارآمد با پژوهش آغاز می شود. پژوهش در یک بازار به آشکارشدن بخشهایی می انجامد که از گروههای مشتریان با نیازهای متفاوت شکل گرفته اند. شرکت باید تنها بخشهایی را هدف گذاری کند که در آنها توان فعالیت در بهترین و بالاترین سطح خدمت را دارد. درهریک از بازارهای هدف، شرکت باید پیشنهادهای خود را به گونه ای تنظیم و عرضه کند که مشتری تفاوت آن را با پیشنهاد دیگران به روشنی تشخیص دهد و به این ترتیب خوب جا بیفتد. بخش بندی بازار، برگزیدن بازار هدف و جاانداختن پیشنهادها نمایانگر وجود اندیشه بازاریابی راهبردی در سازمان است. از این پس شرکت به بهره گیری از فنون آمیزه بازاریابی می پردازد و عاملهای آنها را به صورت بهینه با یکدیگر می آمیزد. گام بعدی اجرا و پیاده سازی تصمیماتی است که درباره مدیریت بازار گرفته شده است. گام آخر نیز پایش است و شرکت باید باتوجه به معیارهای برگزیده، به بررسی و ارزیابی نتیجه های به دست آمده درهرگام بپردازد و بهسازی راهبرد و فنون اجرایی را پیش گیرد

به آمیزه بازاریابی اشاره کردید. مفهوم و جایگاه این آمیزه در بازاریابی را توضیح دهید.

- آمیزه بازاریابی مجموعه ای از متغیرهای بازاریابی قابل کنترل است که شرکت آنها را در بازار هدف و برای ایجاد دانش موردنظر خود ترکیب می کنند. چهار گروه از متغیرها (4P) عبارتند از: محصول، قیمت، مکان و تبلیغات پیشبردی (4P=PRODUCT, PRICE, PLACE, PROMOTION).

شما اخیراً عامل سیاست و باور همگانی را به ایـن عــوامل افزوده و عدد آن را به شش رسانیده اید. این نظر فروشندگان است. نظر خریداران کجا جای دارد؟

- اتفاقاً این انتقادی است که بر آمیزه بازاریابی وارد شده و بسیار مهم و باارزش است. گفته شده شاید دیدگاه خریداران درمورد آنچه به ایشان پیشنهاد و عرضه می شود متفاوت از دیدگاه عرضه کنندگان باشد، بنابراین، بهتر است که عناوین را با رویکرد به خواست و نظر مشتریان تنظیم کرد.

بدین ترتیب درحالی که بازاریابی خود را در موقعیت فروش یک فرآورده می بیند، مشتری خود را در جایگاه خرید یک ارزش یا راه حل برای مسئله اش می گذارد

پس به جای 4P یعنی آمیزه بازاریابی از دیدگاه فروشندگان شما از دیدگاه خریداران چه پیشنهادی دارید؟

- 4P یعنی ارزشهای مشتری پسند، هزینه مشتـــری، آسودگی در خرید و ارتباطات (4C: CUSTOMER VALUE, COST OF THE CUSTOMER, CONVENIENCE/COMMUNICATION).

بخش بندی و تقسیم بازار به چه معناست؟

- اصولاً بازار به مجموعه ای از خریداران بالقوه و بالفعل یک کالا اطلاق می شود. تقسیم بازار فرایند طبقه بندی مشتریان به گروههایی با خصوصیات و نیازها یا رفتارهای مختلف است. تقسیم بازار به گروههای خریدار جداگانه، اولین مرحله بازاریابی هدف دار است. بنابراین، راهبـــرد تقسیم بندی بازار استدلال می کند که هر بازار از بخشهایی از مشتریان تشکیل مـــی شود که نیازها و خواسته های متفاوتی دارند. با درپیش گرفتن راهبرد بازاریابی هدف شرکتها می توانند بازار را به تکه های نازک و نازک تر تقسیم کنند. یک قسمت یا بخش از بازار را مصرف کنندگانی تشکیل می دهند که نسبت به مجموعه ای از محرکهای بازاریابی از خود پاسخ مشابهی نشان می دهند

می توانید نمونه هایی از رویکرد تقسیم بندی بازار را بیان کنید؟

- تقسیم بندی بر پایه منافع مشترک مانند مشتریان خواهان ارزانی، کیفیت برتر یا خدمات؛

تقسیم بندی برپایه مفهومهای جمعیت شناسی مانند بزرگسالان، جوانان، نوجوانان؛

تقسیم بندی مناسبتی مانند مسافران هواپیما در مناسبتهای مختلف؛

تقسیم بندی برپایه حجم خرید فرآورده مانند کاربری فراوان، متوسط، کم؛

تقسیم بندی بر پایه روش زندگی مانند لباس، شکار یا تفنگ

معنای هدف گیری و جایگاه یابی در بازار چیست؟

- هدف گیری در بازار به معنای ارزیابی جذابیت هر قسمت بازار و انتخاب یک یا چند قسمت از بازار و ورود به آن است. مرحله آخر یعنی تعیین جایگاه در بازار نیز به معنای تعیین جایگاه رقابتی برای کالاست، یعنی اشغال یک مکان روشن، مشخص و مطلوب در اذهان مصرف کنندگان هدف نسبت به کالاهای مشابه.

جایگاه تحقیقات بازاریابی در فرایند بازاریابی کجاست؟

- تحقیقات بازاریـــــابی به عنوان عامل ارتباط دهنده مصرف کننده، مشتری و جامعه، اطلاعاتی را که برای شناسایی و تعیین فرصتها و مسائل ومشکلات بازاریابی، ایجاد و بهبود و ارزیابی فعالیتهای بازاریابی، نظارت بر کارهای بازاریابی و فهم بهتر فرایند بازاریابی مورداستفاده قرار می گیرند دراختیار بازاریاب قرارمی دهد. فرایند تحقیقات بازاریابی از چهار مرحله تشکیل می شود. تعریف مشکل و تعیین اهداف تحقیق، تهیه طرح تحقیق، اجرای طرح تحقیق، تعبیر و تفسیر نتایج تحقیق و گزارش یافته ها

زمینه های معمول و متداول تحقیقات بازاریابی کدام است؟

- اندازه گیری توان بالقوه بازار، تجزیه وتحلیل سهم بازار، تعیین خصـــــوصیات بازار، تجزیه وتحلیل فروش، مطالعات مربوط به روند فعالیتهای تجـــاری، پیش بینی های کوتاه مدت، مطالعات مربوط به کالاهای رقابتی، پیش بینی های بلندمدت و بالاخره مطالعات مربوط به سیستم های اطلاعات بازاریابی و بررسیهای قیمت گذاری.

به بازار هدف و بازاریابی هدف اشاره کردید. منظور از بازار هدف چیست؟

- انقلاب صنعتی پدید آور توانمندی صنایع در تولیدانبوه، پخش انبوه و ترویج انبوه کالاهایی مانند صابون، خمیردندان، نوشابه، موادخوراکی و غیره بود. در اینجا یک کالا برای تمام خریداران به طور انبوه تولید و توزیع می شود. امروزه پاره ای از میان رفتن بازاریابی انبوه را پیش بینی می کنند. آنان می گویند که بازار انبوه درحال تبدیل شدن به بخشهای کوچکتر با مشتریان گوناگون و سلیقه های متفاوت است. بنابراین، بازار هدف به معنای یک یا چند بخش ویژه از بازار است مانند تولید خودروهای مرسدس بنز برای خریداران خودروهای باشکوه و برخوردار از طراحی و مهندسی عالی. به همین ترتیب در بازاریابی هدف، گروههای مختلف شناسایی می شوند که کل بازار را تشکیل می دهند، آنگاه برای بازارهای هدف، کالاهای خاص تدارک دیده می شود.

آیا این صحت دارد که میانگین زمان خدمت مدیران بازاریابی در شرکتها 16 تا 18 ماه است؟

- جای شگفتی نیست. درمورد بازاریابی در سازمان و وظیفه های آن کج فهمی های گسترده ای وجود دارد. برخی مدیران عامل از مسئولان بازاریابی خود انتظارهای غیرواقعی دارند. آنان در صورت شکست فرآورده های نو بی درنگ انگشت اتهام را به سوی مدیر بازاریابی و گروه فروش دراز می کنند

آیا وظیفه بازاریابی تنها برعهده یکی از واحدهای مشخص سازمانی است؟

- این یک دیدگاه کوتاه بینانه است. به تعبیر دیوید پاکارد از بنیانگذاران شرکت پرآوازه هیولت - پاکارد،اهمیت بازاریابی بیش از آن است که انجام آن فقط برعهده واحد بازاریابی گذاشته شود. همه واحدهای شرکت می توانند نسبت به مشتری، خوب یا بد عمل کنند و نتیجه رفتار آنان بر درآمد نهایی شرکت اثر می گذارد. اکنون دیگر هیچ واحدی به تنهایی نمی تواند نیازها و مسئولیتهای بازاریابی را برآورده و به عهده بگیرد. همه بخشها و کارکنان شرکت باید به این رسالت پایبند و متعهد شوند

گذار از وظیفه گرایی به سوی فرایندگرایی در سازمانها چه میزان بر این تغییر جایگاه واحدهای بازاریابی اثر می گذارد؟

- با ایجاد سیستم های کاری، کار بازاریابان مستقل، کاهش می یابد، زیرا فرایندگرایی، مشتــــری را در مرکز دایره همه فعالیتها قرار می دهد و هدف همگان جلب خشنودی و برآوردن نیازهای او خواهدبود. واحدهای بازاریابی، تخصص ویژه ای که در شناسایی فرصتهای تازه در بازارها دارند، می توانند در زمینه بررسی و شناسایی نیازها، رفتارها و واکنشهای مشتریان برای سازمان به خدمت بگیرند. بنابراین، نقش بازاریابان در بهسازی فرآورده ها و راهبردهای شرکت در بازارها همچنان بااهمیت خواهدبود.

به این ترتیب ممکن است دگرگونیهای زیادی در واحد بازاریابی پدید آید؟

- دگرگونی در دیدگاهی که نسبت به بازاریابی داریم موجب تغییر در طبیعت، ساختار و نقش واحد بازاریابی نیز می گردد. می توان پنداشت که بازاریابی در جریان دگردیسی آینده خود به واحد مشتریان،واحد پژوهش و اطلاعات بازاریابی، واحد ارتباطات بازاریابی یا چیز دیگری تبدیل شود.

آیا ممکن است اصلاً واحد بازاریابی نداشته باشیم. اصلاً آیا با نبودن واحد بازاریابی، رفتار دیگر واحدها بهتر وکارآمدتر نخواهد شد؟

- برخی می گویند که کم توجهی واحدهای دیگر به مشتری، ناشی از وجود یک واحد بازاریابی مستقل در سازمان است. هر واحد تصور می کند که مسئول وظیفه بخش خودش است و وظیفه واحد بازاریابی ایجاد و نگهداری مشتری است.

به همین جهت است که مثلاً در شرکت مارکس انداسپنسر تبلیغات و واحد بازاریابی وجود ندارد، ولی شرکت مشتریان خشنود و وفاداری را همواره به سوی خـــود می کشد زیرا همه کارکنان نخست به مشتری و خواست او می اندیشند.

یک شرکت چگونه می تواند مشتریان سودآور را یافته، نگهداری کند و رشد دهد؟

- برخی از دست اندرکاران، بازاریابی را هنر یافتن و نگهداری مشتریان تعریف کرده اند. ما این تعریف را گسترش داده و به صورتبازاریابی، دانش و هنر یافتن، نگهداری و رشد دادن مشتریان سودآور است درمی آوریم

بازاریابان دیروز تنها در اندیشه یافتن مشتری بودند. گروه فروش در پی شکار مشتریان تازه بود و رشد دادن مشتری مفهومی نداشت. اکنون وضع دگرگون شده است. نگهداری و رشد دادن مشتریان هدف نخستین است. هر مشتری را که از دست بدهید برای خرید تمام عمر وی، زیان خواهید کرد. هزینه جلب یک مشتری تازه پنج برابر هزینه خشنود نگهداشتن مشتری کنونی است. نکته منفی دیگر اینکه چند سال طول می کشد تا مشتری تازه درحد و اندازه مشتری پیشین از شما خرید کند.

منبع:ژورنالیست

استراتژی تکنولوژی

manager-d107 — Wed, 30 May 2007 15:16:43 GMT

مقدمه

توان رقابت تجاری، دیگر یک انتخاب نیست، بلکه شرط بقاء و حضور در بازار جهانی است. تحقق اهداف سازمانی و رقابت موفق در محیط، به شدت متغیر تجاری، نیازمند تدوین استراتژی های مناسب و دقیق است و این مقاله به بحث پیرامون اصول مدیریت استراتژیک می پردازد. به نکات کلیدی در تدوین استراتژی تجاری و استراتژی تکنولوژی اشاره کرده و روشهای مفید در تصمیم گیری های استراتژیک را معرفی می کند و همچنین بر اهمیت پیوند استراتژی تکنولوژی با استراتژی تجاری تأکید شده است.

منظور از استراتژی چیست؟

استراتژی: شناخت اینده و برنامه ریزی برای آن است و ابزاریست که اهداف دراز مدت بواسطه آن قابل تحقق میباشد. استراتژی در مفهوم تجاری، فرمولی گسترده است که سازمان برای نیل به موفقیت، به کار می گیرد و برنامه و طرح لازم برای پیروزی در رقابت، به طور کامل و به تفضیل در آن منعکس می شود. تدوین استراتژی یک چالش مستمر است، از این رو، استراتژی در گام اول باید "محور" اصلی فعالیت های سازمان را تأئید کرده و سپس آنچه را که سازمان می تواند انجام دهد، تدوین نماید و فعالیت برنامه ریزی استراتژیک را نهادینه نماید. این امر به آنها کمک می کند تا بهتر رقابت کرده، و موقعیت خود را در بازار تقویت کنند. " مدیریت استراتژیک" ، فرایندی است که از سه بخش مهم و مرتبط به هم تشکیل شده است.

1- برنامه ریزی استراتژیک (شامل تعیین دورنمای استراتژیک و تدوین استراتژی است)

2- پیاده سازی استراتژیک: شامل فهرست تمام فعالیت هایی که باید صورت گیرند و تعیین و گماردن واحدهای عملیاتی مناسب برای پیاده سازی اقدامات اجرایی و پروژه های استراتژیک است که به تاکتیک ها و برنامه ریزی سیستماتیک (نظام مند) می پردازد.

3- ارزیابی استراتژیک : شامل معیارهای عملکرد، سازو کارهای بازخور، بهبود مستمر فرایند یادگیری سازمانی که امکان پالایش استراتژی و اصلاح طرحها و برنامه ها را فراهم می آورد.

تدوین موفقیت آمیز استراتژی، به سازگار کردن منابع در دسترس سازمان و فرصت های موجود در محیط بستگی دارد. شناسایی نقاط ضعف و قوت داخلی و فرصت ها و تهدیدهای خارجی، گام مهمی در فرایند تدوین استراتژی است. تشکیل ماتریس نقاط ضعف و قوت، فرصت ها و تهدیدها، ابزار بسیار مفیدی برای این کار به شمار می رود که تحلیل گران می توانند عوامل مشخص شده در ماتریس SWOT را بازنگری کرده و چهار نوع استراتژی متفاوت تدوین نمایند.

1- استراتژی نقاط قوت – فرصت (SO)، که سازمان با بهره گیری از نقاط قوت خود می کوشد تا از فرصت های خارجی نهایت استفاده را ببرد.

2- استراتژی های نقاط ضعف – فرصت ها (WO) که سازمان تلاظ می کند تا با استفاده از فرصتهای موجود، بر نقاط ضعف خود غلبه کند

3- استراتژی های نقاط قوت و تهدیدها (ST) که سازمان از نقاط قوت خود بهره می گیرد تا تهدیدهای خارجی را دفع کرده و از آنها دوری گزیند. 4- استراتژی نقاط ضعف – تهدیدها (WT) که سازمان رویکردهای مناسبی اتخاذ می کند تا نقاط ضعف خود را کاهش داده و از تهدید های خارجی دوری نماید، سلول های ماتریس WT , ST, WT, SO مبین استراتژی هایی است که سازمان می تواند مناسب ترین استراتژی را انتخاب کرده و برای خود استراتژی مناسبی را ارزیابی و تدوین کند. در این میان می توان شاخص ها و معیارهای مطلوب را با استفاده از مقیاس وزنی (همچون مقیاس لیکسرت)، این کار را به صورت کمی انجام داد و بر اساس آن مقیاس، به آنها امتیاز داد. میانگین امتیازهای هر استراتژی می تواند به عنوان راهنما در انتخاب گزینه بهینه مورد استفاده قرار گیرد.

تدوین استراتژی تکنولوژی:

مدیریت تکنولوژی زمانی موفق خواهد بود که میان استراتژی کسب و کار و استراتژی تکنولوژی، ارتباطی مناسب برقرار شود. استراتژی تکنولوژی، همانا بکارگیری، توسعه و نگهداری کلیت دانش و توانایی شرکت است. گرچه تکنولوژی عامل بسیار مهمی به شمار می رود، ولی به تنهایی برای تضمین موفقیت کسب و کار، کافی نیست. کسب و کار موفق، همانا یکپارچه سازی نوآوری تکنولوژی با تولید، بازاریابی،مالی و نیروی انسانی در راستای تحقق اهداف تعیین شده است. پورتر پیشنهاد می کند که در تدوین استراتژی تکنولوژی، مراحل زیر طی شود: 1- شناسایی تمامی تکنولوژی، تکنولوژی های فرعی و متمایز کننده زنجیره ارزشی 2- شناسایی تکنولوژی های سایر صنایع یا تکنولوژی هایی که هنوز مراحل توسعه را می گذرانند و از این پتانسیل برخوردارند که در زنجیره ارزشی مورد استفاده قرار گیرند 3- تعیین مسیر تغییرات تکنولوژی های کلیدی و تغییرات بالقوه تکنولوژی 4- تعیین اینکه کدام تکنولوژی ها، بیشترین تأثیر را بر مزیت رقابتی و ساختار صنعت بر جای می گذارند. 5- ارزیابی توانایی های نسبتی شرکت در تکنولوژی های مهم و هزینه بهبود آنها 6- انتخاب استراتژی کلی رقابتی شرکت را تقویت کند. 7- باید استراتژی های تکنولوژی تمام واحدهای کسب و کار، در سطح بالای سازمان حمایت شوند.

مسیر حرکت استراتژی:

ماشین توان رقابتی و خلق ثروت را می توان به صورت مونتاژ قطعات در نظر گرفت: 1) تدوین استراتژی با جهت گیری مشخص، 2) بکارگیری قابلیت های تکنولوژیک، 3) رسیدن به سطح بالایی از بهره وری ، 4) انجام فعالیت های تهاجمی و پیگیر در بازاریابی. جهت گیری استراتژیک، امری حیاتی برای موفقیت هر سازمان است. تنظیم و مشخص کردن جهت، به تغییرات تکنولوژی ما نیازهای مشتریان و عوامل محیطی، بستگی دارد. مفهوم اساسی و زیر بنایی در تدوین استراتژی تکنولوژی، همانا "قابلیت محوری" است. ساخت محصول یا خدمتی که برای مشتریان، ارزش منحصر فردی داشته باشد، مثالی از یک قابلیت فنی محوری است . مثال دیگری از قابلیت های محوری سازمان، زیر ساخت آن است که زمینه مؤثر و کارآمد مدیریت عملیات را فراهم می آورد همچنین قابلیت محوری می تواند دانش مدیریت یا مهارت کارکنان سازمان، باشد. شرکت بویینگ یکی از غول های هواپیما سازی ، فعالیت های تولیدی و کسب و کار بسیار موفقی دارد. اما این شرکت قابلیت محوری خود را در یکپارچه سازی سیستم های بزرگ، طراحی و تولید مؤثر دانش مشتریان خود متمرکز کرده است. قابلیت های محوری هر سازمان به محصولاتی محوری تبدیل می شوند که می توانند در قالب یک یا چند محصول نهایی ظاهر شوند. این محصولات نهایی سازمان را به مشتریان متصل می کند . مدیریت باید قابلیت های محوری شرکت را به مثابه مزیت خاص بداند و استراتژی تکنولوژی کسب و کار را حول این قابلیت تدوین کند.

- روشی کلی برای شناسایی [(core Technical Competencies) CTC] قابلیت توانایی های محوری فنی

این فرایند، سیستماتیک و جامع بوده، نیازمند مشارکت گروه زیاد و متنوعی از پرسنل است. و در فعالیت های تحلیلی مربوطه، خلاقیت و دقت را با هم می طلبد. هنگامی که این فرایند بخوبی پیاده شود، زمینه بسیار مستحکم و مناسبی برای قابلیتهای آتی فراهم می آورد، مزایای جانبی فراوانی از آن حاصل می شود و چندین دستاورد ارزشمند را نیز به دنبال دارد.

• فهرستی از تمام توانمندی های فنی شرکت و شناسایی توانمندی هایی که در بخش های مختلف شرکت، تکرار شده است.

• ارزیابی تمام نقاط ضعف و قوت تکنولوژیکی شرکت.

• فهرستی از توانایی های تکنولوژیکی حیاتی شرکت

• شناخت قابلیت های محوری بالقوه و موجود در شرکت و الگو برداری مقایسه ای از برترین های خارج از کشور

مرحله 1) شروع برنامه "ایجاد گروه راهبری و تیم های کاری و برگزاری جلسات شروع کار" یک شروع موفق، قدم مهمی در موفقیت کل برنامه است. در اولین جلسه تیم کاری، مدیر برنامه باید خلاصه ای از کل برنامه را توضیح داده و مباحثات اولیه در مورد ساختار فهرست توانمندی های شرکت را هدایت می کند. شکل طبیعی فهرست توانمندی ها، به صورت یک ماتریس بزرگ است. این ماتریس، شامل فهرست طبقه بندی شده توانمندی های تکنولوژیکی شرکت و ستون های دیگری است که از آنها برای امتیاز دهی به هر یک از توانمندیها (با توجه به شاخص های مختلف ارزیابی) استفاده می شود . تیم باید تصمیم بگیرد که از کدام طبقه بندی استفاده کند. به عنوان مثال، طبقه بندی ها می توانند خیلی ساده به صورت 1) علوم کاربردی 2) طراحی و توسعه 3) توانایی های ساخت باشند.

مرحله 2) تهیه فهرست توانمندی ها " تهیه فهرست اولیه، جمع آوری و جمع بندی کلیه ورودی ها ونهایی کردن فهرست توانمندی ها" اهداف این مرحله عبارت است از نهایی کردن ساختار کار و محتوای فهرست تایید شده شاخص های ارزیابی و سپس آغاز تعریف دقیق روش ارزیابی. استفاده از یکی از نرم افزارهای صفحه گسترده یا بانک اطلاعاتی به انجام این فرایند کمک می کند. تیم کاری باید شاخص های ارزیابی را مورد توجه قرار داده و تصمیم بگیرد که از کدامیک استفاده کند و چگونگی انجام ارزیابی را نیز مشخص کند . اهداف، محدوده و بازه زمانی تعیین شده برای فعالیت های اولیه، در پاسخگویی به این سؤالات تأثیر گذار خواهد بود. برای ارزیابی "نقاط قوت و حیاتی بودن" از فرایند های مجزایی استفاده شود. و گزینه های مختلف را لحاظ کرده پیشنهادات و توصیه های خود را تدوین و برای گروه هدایت کننده ارسال کند.

مرحله3) ارزیابی توانمندی ها "ارزیابی تمامی موارد با استفاده از مقیاس های اندازه گیری انتخاب شده برای تعیین نقاط قوت و اهمیت هر یک" خروجی و ماحصل این مرحله، فهرستی نهایی مجموعه جامعی از توانمندی ها و ارزیابی ها (از همه مهم تر)، شناسایی توانمندی های تکنولوژی حیاتی شرکت است. محور اصلی اقدامات اولیه، ارزیابی نقاط قوت است. استفاده از پرسش نامه، می تواند مؤثر و کارآمد باشد. نتایج توسط اعضای تیم ثبت و بررسی می شود و در صورت نیاز، از مصاحبه ها و پرسش نامه های دیگری جهت تکمیل اطلاعات استفاده شود. آنگاه تیم باید تصمیم بگیرد که به هر توانمندی چه امتیازی تخصیص دهد. تکنیک های آماری در تحلیل پاسخ ها مفید واقع می شود. تیم کاری می بایستی اثر هر یک از توانمندی های تکنولوژیکی را بر توان رقابت شرکت بررسی و ارزیابی های غنی و منطقی انجام دهد. پس باید برنامه های استراتژیک فعلی سازمان را مطالعه کنند. نتایج به شدت مورد نقد قرار گرفته و تعدیل می شود.

مرحله 4) شناسایی قابلیت های کاندید "تست انواع مختلف توانمندیهای حیاتی مکمل، تدوین لیست احتمالی قابلیت های محوری" چالش تیم کاری در مرحله 4 استفاده از دانش و داده های جمع آوری شده در مراحل 2و3 جهت شناسایی هر چه بیشتری از توانایی های محوری فنی (تکنولوژی حیاتی) کاندید است نتایج حاصل، باید فهرستی بلند بالا از حوزه های تخصصی تکنولوژیکی آتیه دار باشد که بتوان آنها را به عنوان CTC یا قابلیت توانایی های محوری فنی شرکت مورد آزمون و ارزیابی قرار داد مشخصات CTC ، مورد بازنگری، یکپارچه سازی و پالایش قرار می گیرد، خروجی این فهرستی از CTC های متمایز است و مبنای کارهای آتی به شمار می روند.

مرحله 5) تست قابلیت محوری کاندید "اعتبار سنجی CTC ها: به مزیت رقابتی – ارزش ادراکی مشتری – میزان دشواری تقلید – امکان ورود به بازار های دیگر" فهرست CTC های ارزشمند (از آنجایی که تمام CTC های بالقوه و بالفعل سازمان را در خود دارد)، از اهمیت فوق العاده ای برخوردار است. باید این فهرست با گروه هدایت کننده مورد بازنگری کامل قرار گیرد . گروه هدایت کننده نیز باید مدیر برنامه را راهنمایی کند که کدام CTC (اگر اساسا" موری باشد) ، را در مرحله مورد توجه خاص قرار دهد یا به کلی حذف کند چون این CTC ها ارزشمند بر توانمندی های حیاتی فعلی شرکت جا شده اند.

مرحله 6) ارزیابی موقعیت قابلیت محوری "تحقیق پیرامون برداشت بیرون از شرکت نسبت به قابلیت ها و افزودن یافته ها ونتایج آن به ممیزی توانمندی های داخلی" در این مرحله نهایی مشخص می شود که شرکت، کدامیک از CTC های ارزشمند خود را در مالکیت دارد. موقعیت نسبی شرکت در هر یک از CTC ها چگونه است. بهترین سازمانهای خارجی که باید برای الگو برداری مقایسه ای مورد توجه قرار گیرد و همچنین کارهای که باید صورت گیرد تا مالکیت شرکت بر CTC های بالقوه اش محفوظ بماند، از مواردی است که در این مرحله روشن می شود. شناخت قابلیت های فنی محوری موجود و حوزه هایی که پتانسیل تبدیل شدن به CTC را دارند، ارزشی فراوان دارد، به نحوی که می تواند مبنای تدوین استراتژی تکنولوژی در کل سازمان باشد.

موفقیت و مدیریت صحیح زمان, در انتخاب بین کارهای مهم و غیر مهم است:

manager-d107 — Wed, 22 Nov 2006 06:57:20 GMT

پس برای موفقیت:

۱ - از کارهای غیر مهم صرف نظر کنید.

۲ - کارها را اولویت بندی کنید.

۳ - راهزنان وقت را بشناسید.

۴ - راههای ایجاد وقت را یاد بگیرید.

راهزنان وقت:

۱- صحبت های کم اهمیت

۲- میهمانان نا خوانده

۳- مطالعه ی کم اهمیت و غیر ضروری

۴- روشهای غیر صحیح و عادات نادرست مطالعه

۵- تلفن های مزاحم و غیر ضروری

۶- نداشتن انضباط کاری

۷- سستی و بی ارادگی در تصمیم گیری

۸- دوباره کاری

۹- ناتوانی در نه گفتن به خواسته های نابجا

۱۰- نداشتن تمرکز حواس

۱۱- عادت به امروز و فردا کردن

۱۲- ترس از شکست.

راههای ایجاد وقت:

۱- انجام کارها بطور همزمان

۲- تنظیم کردن وقت خواب

۳- کنترل بیشتر روی وقت تفریح

۴- نه گفتن به خواسته های غیر مهم

۵- عقب انداختن کارهای غیر مهم.

وقت ساز باشید

13 اشتباه مهلک مدیران

manager-d107 — Tue, 03 Oct 2006 14:03:13 GMT

سلام دوستان.

امروز بعد از مدتها دوری از وبلاگ نویسی یه متن جدید براتون اوردم(((((حرف تکراری اونایی که یه مدت از وبلاگ نویسی دور موندن)))))

اما دلم براتون بگه:که واقعاْ دلم براتون تنگ شده بود.

اینم پست جدید این دفعه.

حالشو ببرین.

13 اشتباه مهلک مدیران

1- عدم مسئولیت پذیری

2- عدم موفقیت در ایجاد پیشرفت کارمندان

3- سعی در کنترل نتایج به جای تاثیر بر افکار

4- پیوستن به یک گروه نامناسب

5- مدیریت یکسان بر افراد

6- فراموش کردن اهمیت سود

7- تکیه بر مشکلات به جای اهداف

8- دوست به جای رئیس

9- ناتوانی در ایجاد استانداردها

10- عدم موفقیت در آموزش به کارکنان

11- نادیده گرفتن بی کفایتی کارمندان

12- قدردانی صرف از کارمندان برجسته

13- سعی در تحت نفوذ قرار دادن دیگران

دوستان و کاربران گرامی

با توجه به نقطه نظرات , پیشنهادات و انتقادات شما, به این نتیجه رسیدم که به منظور استفاده از تجارب دیگران و استناد آن برای شما این هدف را به پایان برسانم.

امید است تا با استفاده متقابل ما و شما از اندوخته های مدیریتی یکدیگر راه رشد خودمان و دیگران را باز کنیم.

هشت مشخصه‌ی سازمان‌های برتر

manager-d107 — Fri, 14 Jul 2006 17:40:10 GMT

(عمل‌گرا و مشتری‌مدار، کارآفرین، توجه به نیاز کارکنان، تمرکز بر روی نقاط قوت (

مشتری مداری در مدیریت استراتژیک (تببین ماموریت بر پایه‌ی نیازمشتری)

شاخص موفقیت بازاریابی سنتی "سهم از بازار" می‌باشد ولی در بازاریابی تک ‌به ‌تک شاخص موفقیت ، "سهم از مشتری" است.

manager-d107 — Sat, 17 Jun 2006 12:11:18 GMT

با سلام خدمت دوستان گلم

از اینکه با نظرات خود مرا رهنمون می کنید بسیار خرسندم.

امروز بعد از مدت ها آمده ام تا یه وب سایت جدید معرفی کنم که با اسم کاردانان لینک داده شده است. متن های جالبی رو می تونید توش پیدا کنین.

http://www.kardanan.com/

مغزهای بزرگ, درخصوص ایده ها صحبت می کنند.

Great minds discuss ideas

مغزهای متوسط , در مورد حوادث بحث می کنند.

Average minds discuss events

مغزهای کوچک, درباره مردم بحث می کنند.

Small minds discuss people

کایزن

manager-d107 — Mon, 15 May 2006 13:06:18 GMT

با توجه به مسائل امروزه در كشورمان، به اين فكر افتاديم كه چگونه به رشد و توسعه ايرانمان كمك كنيم و چشمگير بودن رشد و توسعه ژاپن پس از بمباران هيروشيما اين انگيزه را ايجاد كرد كه بر اين موضوع تامل كنيم.

محوريت اين تحقيق " كايزن" كه همان بهبود مستمر است مي باشد كه بر مفهوم آن و انتظارات، مديريت، نوآوري، كيفيت و مدل مديريتي كايزن اشاره شده است. همچنين با اشاره بر زحمات پروفسور دمينگ و اصول نظريات ايشان به اجراي كايزن رسيده و مباحث آن شكل گرفته است.